飯山社長のものづくりブログ

「木を見て森を見ず」ということわざが示すように、社長としての仕事は会社全体を俯瞰し、最適な判断を下すことです。しかし、その森の状態を理解するためには、時には一本一本の木を見る必要があります。
この言葉は、現在の私の状況を表しています。
66歳になる今年、残された時間を考えると、結論を急ぎがちになります。
時間の重要性を痛感するので、焦りが生じます。
病んだ森を再生し、豊かな森にするためには、細部に目を向けざるを得ません。そうすると、全体を見失うことがあります。
企業における最大の課題は、社員が自分自身が病んでいることに気づいていないことです。これは多くの企業が直面する問題で、私たちの会社だけの問題ではありません。

結論は時間との競争ですが、「一つひとつ丁寧にやっていくしかありません。」幸いなことに、私たちの会社は大きな森ではありません。自分の足で歩き、自分の目で見ることができる範囲の森が、ここにはあります。
この年齢になっても、社員からの批判を多く受けることがありますが、批判を受けることは幸せなことかもしれません。当社が長年抱える課題のいくつかは、「子供たちの夏休みの宿題のように」8月31日までに解決策を決定し、最も需要の高い下期に向けてスタートできるようにしたいと思います。

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７月１日から高校の求人申込みや学校訪問が始まりました。今年も私は採用責任者と共に多くの高校を訪問致しました。しかし新型コロナ感染症が収まってから大手企業の旺盛な採用は激化し、中小企業としての人材獲得は難しくなっています。

企業、社会、学校が急激な大きな変化の波に放浪されている中、現在の就職活動の在り方に疑問を感じます。熊本ではTSMCの工場新設に伴い大卒の初任給が２８万円と明らかに横並びの発想ではありません。この波は確実に日本社会を変えます。そう考えると同じようなスケジュールや学校の対応に私は違和感を覚えます。
この慣習は過度な企業間競争を避けるためというより、恐らく学校側の負担軽減が主な要因ではないかと考えます。誰のための就職活動なのか本来の原点に立つべきではないでしょうか？
更に言えば学校側つまり先生が就職活動を担う必要があるのか？

外資系企業との競争の中、早かれ遅かれ日本の大手企業も人材確保の為に今までのルールを変えるでしょう。これは学校の就職担当の教職員にも大きな変化をもたらし、恐らく外部の企業への委託という新たな手法が始まると思います。なぜならこのような大きな変化に対応できる職員はいないし彼らもそれを望まないでしょう。

企業が求める人材を育成するのが学校の役割なのかという単純な疑問が生まれます。とは言いながら生徒というより親の要望を考えると仕方ないのかもしれません。
明らかに現在の就職活動スキームは生徒も企業においても最適なものではありません。
それでも当社でも新卒の若い社員を今後も確保していかなければなりません。
製造装置を使い製品作りを担う人材、新たな革新的な製品開発を担う人材、営業を担う人材、経営を担う人材と必要な人材は大企業と変わりません。ただし人員確保にも限度があり、この複数の役割を重複して担える人材が必要なのです。
もしかすると大手企業が求める以上の能力を持った人材を必要としているのです。この相矛盾する課題解決が必要です。
そう考えると今迄の横並びの給与や福利厚生など根本的な見直しが必要な時がきたのかもしれません。

つまり当社の仕事を多くの生徒に知って興味を持ってもらうため、小学生、中学生に体験してもらう機会を数多く作り、地域社会に知られ信頼され、憧れられる企業作りが必要なのかもしれません。

松下幸之助が企業は人作りという言葉を残しています。

学校に頼るのではなく、企業として望む能力のある生徒とはどの様なものなのか
具体的に提示する必要があります。

今までは計算、文章作り、記憶力などの高い人材が評価されてきましたが、昨今のAI技術は目が悪い人がメガネをかけるか如く、これまで高い評価をしていた能力を補完してくます。私たちはこのAI技術を最大限に活用し、新たな基準でのより良い人材確保を目指す必要がある様です。

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6年半前に当社の社長に就任しました。自分が目指す会社のビジョンを持ちながら日々仕事をしています。しかし、自分の思いを全従業員に共有する努力が不足しているのか、時間は無駄に過ぎていきます。 そのような状況の中で、社内で繰り返される同じ問題に対して「どうして解決できないのか」と思ってしまいます。 今週は社内で起こった二つの問題が強く印象に残っています。

 一つは当社の常習的な過剰在庫の問題です。原因を探るためにベテラン社員2名に話を聞きました。理論的には簡単な問題のように思えましたが、なぜ改善されないのか不思議に思いました。しかし、話を聞いているうちに、過去の社長方針の影響から染み付いた営業スタイルから変化できない社員の姿が見えてきました。長く働くベテラン社員だからこそ自己否定が出来ない深い呪縛があるようです。

もう一つは「社長の話が頭に入ってこない」という言葉でした。当社が抱える多くの課題に対応するために、私は次から次へと多くの情報を発信してきたのかもしれません。社員が自分のペースで消化できるように、そして興味を持ってもらえるように、情報を分割し、味付けをすることが大切なのでしょう。
特にベテラン社員や他社で長く働いた転職組は過去の成功体験、プライドが彼らを支えていることも事実です。これが新たな事業展開、会社の発展に最も障害となることを彼らは知りません。だからこそ知らず知らずに彼らの心に入る工夫が必要なんでしょう。

この二つのトピックスから「社長のワガママと勝手」という表題を思いつきました。社長は自分が実現したい世界を社員に強要します。それは社長の都合のいい話です。もちろん、それを実現したいという気持ちは本物ですし、それが社員のためにもなると信じています。でも、どう言い訳をしたところで、社長の行動にはワガママな側面があります。だからこそ、社員が安心して働きできる限りの収入が得られる会社を作る責任が社長にはあるのです。

今一度、一人ひとりの社員の性格や能力に合わせて情報を発信しなければ、単なる無責任な社長のワガママになってしまうのでしょう。

そして社長の望みと社員の望みが数多く重なる会社を実現して次のリーダーにバトンを渡すことが私の最大のミッションなのかもしれません。

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今朝、日経新聞の一面に掲載された記事によると、「賃上げが景気回復につながらない」という見解が示された1996年の不況期に日本郵船の元会長である根元氏が日経連会長として賃上げの停止を主張し、雇用を優先する考え方が蔓延した日本社会。結果その後の賃上げの停滞を引き起こし、日本の給与水準が先進国の中で低下しました。
それから約30年後、日本郵船は18％の賃上げを実施しました。同社の曽我社長は「人件費を成長投資と考える」と述べています。

賃上げを実施した企業の業績向上が目立つデータがあるとのことです。これが業績向上による賃上げなのか、賃上げが従業員のモチベーションを高める結果なのか、あるいは高額給与によって優秀な人材を確保できた結果なのかはまだ明らかではありませんが、少なくとも新聞メディアはこの傾向を報じる風潮があります。

高収入の代名詞として、キーエンスはよく知られています。2023年度のキーエンス社員の平均給与は2,279万円で、総収入の50％が賞与であると言われています。賞与は年に4回支給され、これは社員に常に業績を実感してもらうためです。
さらに、キーエンスでは部門評価に基づいて給与が決定され、成果が出ない社員はチーム全体で育成されるとのことです。

このような記事を読みながら、昨日は私たちの会社でも夏の賞与支給日でした。
多くの中小企業の経営者も、できれば大企業のような賞与を社員に支払いたいと思っているでしょう。それを実現するためには、経営者を甘やかさず、厳しくする必要があるかもしれません。社員も望む給与を得るためには転職を考えるべきかもしれません。優秀な経営者の下であれば、それが可能になるはずです。能力のない経営者は淘汰されるべきでしょう。
もし本当に社員に多くの賞与を支払いたいという気持ちがあるなら、弱音を吐くのではなく、それを実現することが経営者の役割です。

現在、厚生労働省は今年度の最低賃金の決定に向けて最終段階にあります。私たちが考えるべきは、一律の賃上げではなく、優秀な社員を確保し企業成長を目指すために、経営者は国が定める最低賃金にとらわれず、賃上げを断行すべきだと思います。

経営者は自らに厳しく、社員も成果を上げるために厳しく働き、その結果として企業が成長し、社員に利益を分配する仕組みが必要だと考えます。

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昨日、一昨年定年退職した友人に再就職の近況を聞くため会いました。その際、興味深い話が出たので紹介します。

友人が再就職したのはリモートワークシステムを提供するIT企業で、若い社員が多い中、副社長として営業責任者を務め、若手の育成を社長から要請されています。この会社ではコミュニケーションを促進するため、毎月一回、会社の費用で（約5,000円）の会食を実施しています。

しかし、問題が発生しました。6月は決算月であり、今期は予算未達成で前年比10％ダウンと業績が厳しい状況です。そんな中、部下からいつも通りの会食企画が副社長に提案されました。昭和生まれの副社長は「業績が悪いから今月は中止するべきでは」と提案しましたが、部下は「社員の権利だ」として実施を主張し、副社長は渋々承諾しました。

さらに、6月28日開催予定の社内ゴルフコンペの企画が副社長に持ちかけられました。副社長は「6月は決算月で、28日は営業日の最終日だから不適切だ」と判断し却下しましたが、実際には一部の社員がコンペを行うこととなったようです。

友人はこの重要な時期にこのような企画を提案する神経が理解できず、「権利を主張するならば、まず義務を果たせ」と副社長は言いたいとのことです。ここでいう「義務」とは予算計画の達成を指します。

この話を聞いて、昭和と平成の価値観の違いよりも、「権利は義務を果たした上で主張できる」という考えが平成世代には通用しないのかもしれないと感じました。つまり、権利は単独で存在し、義務とは必ずしも連動しないということです。また、義務とは予算達成ではなく、法律や就業規則を守りながら働くことだと考えているようです。

60歳を過ぎた腕の覚え有の営業マンが、生まれたときからインターネットや携帯電話が身近な平成の若者を自分と同じ昭和人にできるのか？それともこの６０歳を過ぎた副社長がどのように変化していくのかを観察していきたいと思います。

ちなみにこの会社の予算が達成できないことを社員に聞いたところ、
自社のサービスメニューが時代に合っていず、売れないのは当たり前との説明を沢山の資料にて説明をしてくれるそうです。それを売れという会社が理不尽だというのが社員の言い分だそうです。更にどうしたら事業計画が達成できるかを考えるのが社長及び経営陣の役割だそうです。どこかで聞いたような話です。

仕事の醍醐味の意味すら過去のものにこの日本ではなってしますったのでしょうか？
しばらくの間この友人の奮闘を見ることにします。

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6月27日に5G・6Gイベントに参加してきました。目的はミリ波対応の最新状況とローカル5Gの具体例を学ぶことでした。大手通信会社の不参加もあり、中小企業のブースが目立ち、通信以外の分野からの参加者も多く見受けられました。素材メーカーや自動車部品メーカー、時計メーカーなど、業種は多岐にわたりました。

特に注目したのは、アンテナ支柱に多数のボックスを取り付けた製品を展示していたブースです。これは私たちの会社でも早急に検討すべき案件だと感じました。

また、自動車の油圧を活用した伸縮自在の5Gアンテナ支柱も興味深かったです。この支柱は実際に災害時に自動車に取り付けて稼働させた経験があるそうです。災害に強い日本ならではのビジネスモデルであり、海外市場への可能性も秘めています。この会社は自動車部品メーカーで、20年前に入社した社員が油圧技術を応用し、異分野の製品開発に成功し、事業化に至ったとのことです。現在では会社の主要な事業の一つになっています。

また、住宅素材メーカーでは、創業100年を超える中でフッ素樹脂フィルムに着目した社員が登場し、数年前からパワー半導体のカバーなどに使用されています。この企業はフッ素樹脂フィルムを他社から仕入れ、自社工場で加工することに特化しています。
ビジネスチャンスは、全てを自前で行わなくても、様々なところに存在しているようです。

ローカル5Gのブースで注目したのは、LTEを活用したいわばローカル4Gでした。
日本の多くの工場での使用を考えると、高価な5G装置でローカルネットワークを構築するよりも、ずっと低コストでローカル4Gを構築できるとのことです。この技術は台湾のメーカーによるものでした。新しい技術に目が向きがちですが、このような発想も重要だと感じました。

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今年も厚生労働省の最低賃金審議会が開催されました。
世界の最低賃金比較（時給）は以下の通りです。
フランス　　　　　13.8ドル
オーストラリア　　13.6ドル
ドイツ　　　　　　13.6ドル
イギリス　　　　　11.8ドル
カナダ　　　　　　11.1ドル
韓国　　　　　　　 9.5ドル
トルコ 　　　　　　8.8ドル
日本　　　　　　　 8.5ドル
アメリカ　　　　　 7.3ドル
2030年を目標に、日本は最低賃金を1,500円に引き上げる計画です。
しかし、為替の影響が大きいため、1ドル100円と仮定すると13.6ドルとなり、単純な比較は意味をなさないと言えます。特に、アメリカは平均収入が高いにも関わらず最低賃金が日本より低い点が注目されます。これは、努力した人には適正な報酬を、そうでない人には甘えを許さないという精神があるため、チャンスの国と言えるかもしれません。

国が基準を設ける意義は何か、最低賃金の引き上げよりも、仕事の評価に基づいて高い賃金を得る思考への転換が必要だと思います。最低賃金の引き上げが必ずしも賃金全体の上昇につながるとは限りません。

東京都知事選挙が始まり、候補者たちは皆、金銭的な支援を訴えていますが、税金の軽減については言及されていません。国民にお金を配っても、それが幸福に直結するとは限りません。
国民は「もっとくれ」と要求し、政治家は「与える」と約束します。

企業も同様で、多くの従業員が要求を続けています。理由をつけて経営陣を批判し、彼らもそれに耳を貸しているように見せかけます。
入社時にはその企業の状況を理解していたはずですが、要求は際限がありません。本来ならば他社への転職という選択肢がもっとも合理的行動と考えます。

本来、社長は会社を成長させ、従業員の物心両面の豊かさを目指して働くべきです。
従業員も社長のビジョンを実現するために知恵と体力を使い、情熱を注ぐべきです。そして、その対価として適正な報酬を得るべきです。

国も企業も学校も、甘えることを常に考える人間を作り上げているとしか思えてなりません。
国は国民が豊かになるために何をすべきか、
企業は従業員が豊かになるために何をすべきか、
学校は学生が豊かな生活を送るためのスキルをどう教えるべきか、
これらを深く考えるべきです。
政治家や官僚、社長、部長、教師は、自分たちの都合の良い理屈を作り出し、国民や従業員、学生を誘導しているだけではないでしょうか。そして、その実態に気づかない人々を意図的に作り出しているのかもしれません。

お金を求めるばかりで、税金や社会保障費が増加し、国民自身が自らの首を絞めています。
そのため、所得税、住民税、消費税別、社会保障費を合計すると収入の５０％以上を占めます。江戸時代の農民の年貢は４０％でした。５０％を超えると生活ができなかったそうです。なのでそれを超えると百姓一揆がおきたそうです。
企業も同様に、要求ばかりで働きにくい環境を作り出しています。
残念ながら、当事者は自分たちの行動が問題であることに気づいておらず、自分が正しいと信じ込んでいます。会社のため、従業員のため、部下のため、国民のためと公言しながら、実際は自己中心的な行動を取っているのです。

失われた30年は、経済成長の停滞だけでなく、自らを戦わせ、獲物を得る本能を失わせた私たちの世代の責任を感じさせます。人間として自己責任で生きる姿を取り戻すことが望まれます。
ただし、弱者へのセーフティーネットは必要であり、これは人類が長い時間をかけて築き上げたものです。
この重要なセーフティーネットを維持するためにも、それを支える私たちが甘えない姿勢を持つ必要があると、今回の最低賃金審査会の話題から考えさせられました。

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先週からシミュレーションゴルフ場に通い始めました。この練習場は駅前にあり、24時間営業しています。年明けに手術を受け、体力が落ち不安もありましたが、ゆっくりとハーフショットから始めることにしました。誰もいない朝4時から1時間、打ち続けています。

このシミュレーターは、距離だけでなく方向角度、入射角度、ボールの回転数、ボールスピードなど、様々な項目を一打ごとに表示します。これにより、今日の課題を自分で設定し、都度修正しながら練習が可能です。

ゴルフシミュレーターを使い始めてから、課題が具体的に映像で見えるようになり、数字を見ることの重要性を改めて感じました。仕事においても同様です。
例えば、社員が「忙しい」「大変だ」と口癖のように言い、上司はそれを聞いて解決のために増員を考えます。
あるいは不良品の発生も同じで、常に改善策は「注意いして都度図面確認をします」の文言です。これでは不良品発生ゼロにはなりません。
仕事を始めて約45年が経ちますが、常にこの声を聞いてきました。科学が進んでも、この状況は変わりません。問題点を数値化し、誰もが理解できるように映像化する必要があります。
そうすれば、「忙しい」「大変だ」と言っている本人が解決策を見つけることができるかもしれません。現在のデジタル化は計り知れない可能性を秘めています。

しかし、真の問題は、その環境にいながらツールを使用する発想力がない上司たちにあるのかもしれません。つまり、人間の心の問題なのかもしれません。皮肉な見方をすれば、現状維持が良く、解決を望まないのかもしれません。問題や課題に埋もれることへの快感かもしれません。

ゴルフシミュレーターから話が飛びましたが、現代は過去と異なり解決策が豊富にあるにも関わらず、会社や政治が改善されないのは、この人間性、あるいは現代の日本人特有のものかもしれません。そんな日本人が160年前に明治維新を起こしたのです。そしてその当事者達の多くは２０代の若者でした。決して４０代５０代の人間ではないのです。改革を行う若者のそばで江戸末期の年長者は何をしたのでしょうか？
現代はその年長者が牛耳っています。
時代を超えた年長者の役割があるのではないかと、なぜかシュミレーションゴルフをしながらそのようなことを想像する私は中々ゴルフが上手くなりません。

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NTT出身でない初の社長が就任し、ネットワーク品質を最優先課題に掲げたことは、ドコモの通信ネットワークが過去4年間で著しく脆弱になった可能性を示唆しています。通信インフラは、一旦疎かにされると、すぐに厳しい状況に陥るでしょう。

つまり、品質が急速に悪化する一方で、信頼される品質を再構築するには、多大な資金、時間、そして情熱が必要かもしれません。

NTTドコモの技術者OBと話すと、彼らはネットワーク構築の難しさを痛感しているようです。これは、彼らがアナログ時代から築いてきたネットワークの厳しさを知っているからかもしれません。

私の推測ですが、通信ネットワークの構築には理論だけではなく、泥臭い作業も必要で、それがなければ高品質なネットワークは実現しないでしょう。

この数年間のドコモの指導者たちは、社員が意見を言えない環境を作り、そして通信ネットワークという一丁目一番地の問題を軽視していたのが原因ではないでしょうか。次の経営陣には、顧客と社員が憧れるドコモを築いてほしいものです。

そのために私達ドコモ応援企業は精一杯手助けをしていきたいと考えています。
頑張れNTTドコモ！

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昨年より、社内DXの取り組みの一環としてペーパレス化を推進しております。初年度においては、管理部門でのコピー用紙使用量を50％削減することができました。今後は郵便物を除き、ペーパレス化を100％実現することを目指しております。

当社には紙の使用量が多い2つの主要部門があります。そのうちの一つが「受注業務部門」です。現在でも、取引先によってはFAXを利用している企業が存在します。また、メールでの受注の場合でも、結果としてPCから出力した印刷物で確認作業を行うなど、何十年も前の業務方法が今もなお続いています。

そこで、受注業務のペーパレス化をどのように進めていくかをシリーズ化し、皆様にもご覧いただきながら、楽しく実現していく予定です。どうぞご期待ください。

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